Il flow in una PMI familiare

Il contesto

Una PMI manifatturiera familiare. Seconda generazione. Poche decine di persone tra la sede e le squadre operative. Un’azienda solida: competenza tecnica iperspecialistica riconosciuta, lavoro fatto benissimo, clienti che tornano da anni. Nessuna crisi all’orizzonte, ci hanno chiamati per un’altra ragione – più intangibile, è giusto dire. Il flow si era guastato e non si capiva bene come agire.

La leadership percepiva tensioni e malumori, e, in parallelo, era alle prese con un passaggio generazionale cominciato da tempo. Al primo incontro  è emerso l’elemento che avrebbe orientato molto il lavoro: la sensazione di trovarsi in una situazione imprevedibile e confusa, dovuta anche alla preoccupazione per il cambio generazionale, e poi la sensazione di uno scollamento tra diverse percezioni del problema, in seno al gruppo dirigente e tra il gruppo e la popolazione aziendale. Difformità confermata poi dalle intervista fatte ai collaboratori, tutti vedevano la situazione in modo diverso. Nessuno dei racconti era falso. Il problema era la distanza tra le due versioni. Perché finché restano in circolazione diverse interpretazioni e non si focalizza questa differenza, non c’è possibilità di comunicazione nè di analisi.

La domanda

La richiesta iniziale, in sostanza, era: aiutateci a migliorare il clima. È una domanda a cui non si può rispondere. Il clima non è una leva su cui si agisce direttamente: è un effetto, il risultato di un processo che funziona. È uno dei fulcri del progetto Flower: non si interviene sul clima, si interviene su ciò che lo determina. Così la richiesta l’abbiamo riformulata insieme al cliente, ed è diventata questa: quali meccanismi concreti, dentro questa azienda, stanno producendo quella distanza di percezione e di relazione tra le persone?

Non le cause profonde. Non i caratteri delle persone. I meccanismi: come circolano le informazioni, quanto sono chiari i processi, chi decide cosa, ch ascolta le lamentele, con quali criteri si riconosce il lavoro.

Quella riformulazione è stata il primo vero lavoro del progetto. Senza, il rischio era di trasformare un problema organizzativo in un problema di persone. Che potrebbe anche essere, ma il punto è che il problema non può diventare un problema personale.

Il primo passo è stato quindi capire la natura delle criticità emerse, o perlomeno segmentarle, per cogliere cosa fosse più rilevante e cosa meno. E questo è un altro dei cardini di Flower: definire e dettagliare il problema per ragionare sulle possibili soluzioni, non partire dalla soluzione che il consulente di turno può offrire ma partire dall’ascolto attivo. Chi sta in un’azienda sa che le variabili di una situazione sono davvero molteplici, scegliere su cosa agire e come è il lavoro della leadership. Noi affianchiamo l’iter decisionale fornendo punti di vista critici.

Il processo

Fase 1.  Ascoltare chi guida. Un incontro lungo e non filtrato con la dirigenza, per capire come viene descritta l’azienda dall’alto: dinamiche centrali, punti di forza, aree in cui si sente il bisogno di supporto.

Ne è uscita una prima mappa con quattro nuclei interconnessi: leadership, gestione delle risorse umane, ruolo dei responsabili intermedi, clima. La mappa mostrava anche le influenze reciproche, ed è la parte che ha colpito di più il cliente. La leadership incide sul clima e sui responsabili. I responsabili alleggeriscono o appesantiscono la leadership.

Vedere il sistema disegnato, inteso come ipotesi da verificare e non come diagnosi, rende evidente una cosa che a parole non passa: non esiste un punto singolo su cui intervenire.

Fase 2. Ascoltare tutti gli altri. Dieci interviste individuali e riservate a responsabili e figure chiave.

È importante, perché qui si gioca la creazione di fiducia: le persone parlano solo se sono certe che ciò che dicono non tornerà indietro con il loro nome sopra. E nell’analisi noi lavoriamo come filtri, in modo che le informazioni siano asciugate da aspetti troppo emotivi o personalistici. Il punto è capire la dinamica e le responsabilità, ma per farlo bisogna mettere temporaneamente da parte il sentito individuale. La restituzione si basava esattamente su questo.

Le interviste hanno corretto la mappa iniziale. I quattro nuclei si sono ricomposti in tre aree di lavoro:

• leadership e ricambio generazionale, con il senso di incertezza, la mancanza di delega, la difficoltà di comunicazione;
• processi e comunicazione, con il flusso di informazioni non definito, l’assenza di mansionari e di un organigramma operativo, l’autonomia limitata dei responsabili;
• welfare, gestione delle persone e conflitti, con i criteri di premio e riconoscimento poco chiari, il desiderio di feedback strutturati, le tensioni tra squadre.

Fase 3. Trasformare i temi in interventi. Per ciascuna area abbiamo definito azioni concrete diversificate, non principi.

Sulla leadership: percorsi di coaching individuale, definizione della catena decisionale e dei ruoli— chi decide cosa, e dentro quali confini — e momenti guidati di allineamento.

Sui processi: creazione di strumenti di facilitazione, mansionario minimo, organigramma operativo, standardizzazione dei flussi, strumenti semplici di tracciamento.

Sulle persone: criteri di riconoscimento espliciti, un sistema di feedback breve ma regolare, un metodo di gestione dei conflitti, workshop di comunicazione.

Fase 4. Un percorso di formazione sulla comunicazione, costruito su ciò che era emerso e non su un programma standard. Al centro, due strumenti: la mappatura dei macroprocessi e microprocessi, per arrivare a un quadro del lavoro condiviso da tutti, e una scheda di ruolo in quattro voci — obiettivi del ruolo, mansioni, competenze tecniche, qualità individuali. I processi e le schede sul ruolo non servono a delimitare cosa una persona può fare. Servono a responsabilizzare, a chiarire cosa ci si aspetta, a rendere possibile un dialogo maturo su come sta andando. Intesi come recinti non funzionano, e vengono letti come sfiducia. Proposti come patti condivisi, funzionano.

Dove siamo adesso

Il percorso è in corso, quindi qui non troverete percentuali. C’è però un esito già verificabile, e non è piccolo: l’azienda ha oggi un quadro condiviso di sé. Un documento in cui si riconoscono sia chi guida sia chi lavora, costruito ascoltando entrambi.

Cambia il tono delle conversazioni interne, perché sposta la discussione dall’analisi delle colpe all’analisi di “dove il meccanismo che conosciamo entrambi non ha funzionato?”. Nelle organizzazioni bloccate da racconti paralleli, arrivare a un testo condiviso è già un risultato. Il secondo esito riguarda gli strumenti. I temi impalpabili sono diventati oggetti con un nome: un mansionario che manca, una procedura decisionale non definita, un criterio di premio mai comunicato.

Un problema di clima non si può vedere direttamente, una fase di processo saltato sì.

Cosa ci ha insegnato questo progetto

La distanza tra i racconti è un dato prezioso, non un problema da evitare. Quando chi guida e chi lavora descrivono due aziende diverse, quella distanza misura quanto sta funzionando la comunicazione interna. Non va appianata dicendo a qualcuno che ha torto: va misurata e usata come punto di partenza.

“Migliorare il clima” non è un obiettivo di lavoro. Il clima è il risultato di meccanismi precisi. Chiedere un intervento sul clima senza smontare quei meccanismi porta a un team building che dura una giornata e lascia tutto com’era.

La prima ipotesi va affermata come ipotesi. Abbiamo consegnato la mappa iniziale scrivendo che era una base di lavoro da validare, e le interviste l’hanno corretta. Consegnare una diagnosi definitiva dopo un solo incontro con la leadership significa fotografare il punto di vista di chi comanda e chiamarlo realtà.

Spesso manca la figura che c’è già. Molte persone dicevano che in azienda mancasse qualcuno con una visione d’insieme, ma non era così. Serve analizzare anche per rendere visibile ciò che già c’è, e lavorare per farlo crescere.

Non tutto si risolve, ma tutto si può perimetrare. In ogni organizzazione ci sono situazioni con un margine di cambiamento molto basso. Dirlo è più utile che promettere di risolverle. Una situazione perimetrata smette di essere il metro con cui si giudica tutto il resto, e questo da solo restituisce ossigeno.

Rendere visibile e parlare di ciò che è implicito è il lavoro. Criteri di premio, feedback, regole, gestione dei conflitti: in molte PMI esistono già, ma vivono nella testa di chi guida. Portarli fuori non è burocrazia. È l’unico modo perché le persone possano rispettarli, discuterli e, quando serve, chiedere conto.

 

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Flower è il percorso GoodCom nato per valorizzare il fattore umano delle organizzazioni: ascolto attivo, mappatura delle dinamiche reali e interventi concreti su leadership, processi, comunicazione interna. Se qualcosa di questo racconto assomiglia alla tua azienda possiamo parlarne, contattaci, oppure  leggi di più .

Flower

Un progetto di GoodCom sviluppato da Roberto Fiore e Alessandra Mallamo.

 

Domande frequenti

Cosa ha chiesto a GoodCom la PMI familiare seguita con Flower?

Una PMI manifatturiera familiare, alla seconda generazione, ha chiesto a GoodCom di aiutarla a migliorare il clima interno. La leadership percepiva tensioni e malumori e intanto gestiva un passaggio generazionale cominciato da tempo.

Perché non si può intervenire sul clima aziendale in modo diretto?

Il clima è un effetto, cioè il risultato di processi che funzionano. GoodCom ha riformulato la richiesta insieme al cliente e ha cercato i meccanismi concreti che creavano distanza tra le persone, come la circolazione delle informazioni, i criteri di riconoscimento e la catena delle decisioni.

In quali fasi si è svolto il percorso nella PMI?

Il percorso ha avuto quattro fasi: un incontro lungo con la dirigenza, dieci interviste riservate a responsabili e figure chiave, la definizione di interventi concreti per ogni area e un percorso di formazione sulla comunicazione.

Quali aree di lavoro ha individuato GoodCom dopo le interviste?

Dopo le interviste, GoodCom ha ricomposto i quattro nuclei della prima mappa in tre aree di lavoro: leadership e ricambio generazionale, processi e comunicazione, welfare con la gestione delle persone e dei conflitti.

Quali risultati ha già ottenuto l'azienda?

Il percorso è ancora in corso e per questo non ci sono percentuali. L'azienda ha però un quadro condiviso di sé, in cui si riconoscono sia chi guida sia chi lavora, e ha dato un nome ai problemi di clima, come un mansionario che manca o un criterio di premio mai comunicato.